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目前，國內建筑業存在著總體效益差，產品質量水平和生產效率低，企業管理和項目管理處于較低水平等特點。當今國內建筑市場競爭激烈，市場化程度越來越高，為了提高企業經濟效益，許多企業進行管理轉型。粗放式管理越來越難于適應新的形勢，許多建筑企業試圖進行管理轉型，開始提倡向精細化管理轉變。
1精細化管理的創立和發展
要談精細化管理首先得從精益思想說起，首先，精益思想可以概述為五個原則：精確地確定特定產品的價值；識別出每種產品的價值流；使價值不間斷地流動；讓用戶從生產者方面拉動價值；永遠追求盡善盡美。清楚地理解了這些原則，然后將這些原則一起加以試行，管理人員就可以充分利用精益技術，并可以保持穩定的發展。
1992年Lauri Koskela在《Application of the New Production Philosophy to Construction》中第一次提出了將“精益思想”運用于建筑業中的設想。Lauri認為建筑過程實際上也是一種特殊的生產過程，在制造業中能成功地應用的理論和方法也可能會同樣適用于建筑過程。
精細化管理就是精益求精，這也是做事認真的人一直在追求的方向。從實質上看，精益思想是精細化管理的理論源頭，精細化管理是精益思想的一種實際應用。精細化管理和精益思想對制造業的發展起到了巨大的推動作用，其中許多經驗、理論及實踐的結果很值得建筑企業借鑒。
2精細化管理的特征
精細化管理要求在企業管理中多用“數學”重點是關注細節、數據、工具！少用或不用“語文”，而不應該是權力、經驗、感覺、判斷！作為一種逐漸被接受的管理標準，精細化管理具有以下特征：
（1）長期理念。做出在企業推動精細化管理的管理決策，以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。精細化管理成功推行的最重要的要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產品與工藝，以及絕不松懈地堅持品質。
（2）強調數據化。數據化是精細化管理最重要的特征之一。在數據化、精確性的前提下，嚴謹就會成為一種習慣性的行為。同時這些數據化、精確化的資料又會成為管理者進行決策的重要依據，使決策更具科學性和可操作性。
（2）改進和完善管理流程。精細化管理需要在企業管理流程的每個環節中得到體現。流程體系應是一項系統工程，首要的工作就是要考慮整體流程的各個銜接點、流程點的配合，并實現各塊資源的最優配置等細節的問題。
（3）強調持續改進。精細化管理不是一蹴而就的，而是一個不斷改善、不斷提高的過程。精細化管理沒有固定的模式，也不能照搬別人的精細化管理模式，需要企業從管理的實踐經驗中不斷總結、不斷提升。
（4）以人為核心。最核心的管理問題是人的問題，精細化管理更是強調以人為核心。管理就是使有限的資源發揮最大的效能的過程。
3關鍵問題之一：消除浪費
精細化管理與精益思想即是旨在消除浪費的一門學問。
建造過程是一種從輸入到輸出的轉化：輸入有原材料、設備、人工勞動以及所需要的信息資源等，而輸出則是滿足客戶要求的最終交付物。建造過程是一個個不連續的工作，每一步的工作只是為了增加整個產品的價值，最優化的每一步操作都將最終的增加產品的價值。
建筑企業要想獲取更大的利潤，必須減低施工成本，且降低成本很大程度上是企業自身可以做好的，是相對受控的。企業想要通過降低成本獲取巨大利潤，就必須在材料、在制品、工資、設備購買、管理上下足功夫，必須將不能增加價值因而是浪費的現象加以排除。
精細化管理與精益思想的核心思想在于“消除建造中的浪費，強化精簡組織結構”和“不斷改善工程項目的質量、成本和進度”上。很多調查顯示，施工現場有很多工作都是不增加價值的活動，這無疑是一種巨大的浪費，因此每個工作步驟費用的最大化都將減低項目的費用。施工現場的浪費包括：①過量建造的浪費；②等活的浪費；③運送的浪費；④加工建造本身的浪費；⑤庫存的浪費；⑥動作的浪費；⑦建造次品的浪費。職能部門的浪費有：①互相不配合、不協調的浪費；②各自為政，造成內耗，扯皮和拖拉的浪費；③管理講形式，不解決實際問題的浪費。
比如，為了加快混凝土達到規定的強度，往往增加水泥用量和減水劑用量，雖然達了預期的目標，但增加了材料用量，這其實就是一種浪費；在水泥混凝土路面鋪筑時，當遇到晴天轉陰雨，是繼續施工還是停止施工，如果現場人員沒有得到充分授權，不可以根據情況自行決定，則需要請示上一級管理人員，在請示的過程中，就出現人員、設備等待的浪費。這些都是工程項目建造增加成本，減少利潤的根源。
建筑企業推行精細化管理其中心內容是通過轉移附加的沒有價值的任務來增加項目的價值，這種價值浪費是在從立項、設計、建造、施工到交付的整個過程中造成的。這正是精益思想所要實現的目標之一：零浪費。國內建筑企業在這方面下的功夫還遠遠不夠。
4關鍵問題之二：生產均衡化
一般而言，當企業試圖應用精細化管理與精益思想時，應該做的第一件事是把工作負荷水準穩定——生產均衡化，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣——這是生產控制或生產管理者的首要責任。
杜絕浪費只是實現精益所必須做的工作的一部分。避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精細化管理與精益思想的企業并不了解這點。為了達到生產均衡化，可能需要某些提前送貨作業或延后送貨作業，也可能要求一些工序等候一段短時間。許多情況下，最佳的做法是讓機器停工，不生產材料或零部件。因為這么做可避免生產過剩，在豐田生產方式中，這種情形是最根本的浪費。
對于工程項目施工而言，每一個分部分項工程乃至工序都存在理論上的成本最低點。
工程項目施工工序的成本最低點示意
施工現場常見的問題是：流程設計不合理，工程進度很難保證，進度滯后、低效運行的現象時常發生；為了趕上進度，就需要加大工料機投入，造成成本超支。比如，由于流程設計存在較多的叉工作，使得一些前后工作相互獨立，由不同的班組完成，各自為政。各班組為了使自己的工作不延誤下一工序，不受到其他人的抱怨，就必須按時甚至提前完成本組工作，工序的工作彈性較低，這樣就會出現追求速度而忽略成本的現象。
對于整個工程項目施工周期而言，正是由于每個分部分項工程乃至工序都可能出現低效率或者搶工期兩種異常情況，進而導致整個施工周期內的總成本大大高于之前的預算。如下圖所示，藍色陰影面積代表各工序均處于最低成本點形成的總成本，紅色陰影面積代表各工序在非均衡生產狀態下的實際成本形成的總成本，其中紅色陰影超出藍色陰影的部分面積就是建筑企業本可以在生產均衡化下節省下來的成本。
工程項目施工周期成本生產均衡化與非均衡化情況下的對比示意
提高設備的穩定性、提高勞務人員的作業技能、采用“看板”等工具標記工作過程，都可以對提高生產均衡化起到正向作用。
5關鍵問題之三：關注流程
“流程”是精細化管理與精益思想中的一個重要概念，有效的流程管理也是精細化管理得以實施的前提條件。所謂流程，就是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。精細化管理體系下建筑企業的流程可定義為：建造流程是一個隨時間和空間的變化，從原材料到最終產品并向顧客傳輸價值的持續流動的過程。
采用流程分析工具，可以對建筑企業的工程建設項目管理進行流程化描述，將集團主要業務的項目管理以流程形式進行細化描述。例如，工程項目施工管理流程，它的輸入是合同，系列活動包括：項目策劃、工料機采購配置、施工過程管理、竣工驗收，其輸出是交付的工程物業、驗收報告和業主的滿意。
工程項目流程管理基本階段劃分
建筑業不同于制造業，生產制造過程是流動的產品由固定的人員來生產，而建筑施工是固定的產品，由流動的人員來生產。這使得建造活動中的流程經常被打斷，產生各種浪費和低的生產效率�，F行建筑的問題就在于忽視了工作流程，施工過程被看成是一系列單獨行為，把工作重心放到了交接工作上，結果使整個項目變成很多單個工作的結合。
流程體系應是一項系統工程，首要的工作就是要考慮整體流程的各個銜接點、流程點的配合，并實現各塊資源的最優配置等細節的問題。由于流程設計存在較多的叉工作，使得一些前后工作相互獨立，由不同的班組完成，各自為政。各班組為了使自己的工作不延誤下一工序，不受到其他人的抱怨，就必須按時甚至提前完成本組工作，工序的工作彈性較低，這樣就會出現追求速度而忽略成本的現象，有時通過改變工作法來實現速度，也造成材料浪費。
流程操作表單描述示例
6關鍵問題之四：計劃與控制
工程項目施工管理是一項復雜的系統工程，其中的許多因素相互制約、相互關聯，任何方面出現問題都可能導致項目成本超支甚至失敗。計劃是項目管理的首要職能，計劃的優劣直接影響項目的組織實施與協調控制。
精細化管理與精益思想認為通過減少流程的不確定性可以提高工作效率，重新設計計劃體系是保證流程可靠性的關鍵。如何優化計劃控制體系，提高工程施工過程的生產均衡化水平，是建筑企業推行精細化管理普遍面對的難題。
建立基于精細化管理與精益思想的建筑項目計劃與控制體系能夠有效地提高工程施工過程的穩定性。對比制造業，我們發現制造業的生產控制與建筑業的項目控制的區別：生產控制對生產活動具有前瞻性并且直接作用在具體的生產單元上，而建筑項目控制則是一種事后控制，多傾向于結果向起源的回溯，以確定何處出了問題。要把建筑項目控制看成是一種生產控制，提高其事前控制的能力，從而大大提高工作流的穩定性。
末位計劃體系（Last Planner System, 簡稱LPS）是建筑施工項目精細化管理與精益思想的核心內容之一。建筑生產應被看作一個復雜的動態過程，應強調權力下放，計劃應基于現場條件制定并且計劃周期以短為宜。在LPS系統內下一周期工作所需資源計劃由工作流末位人員（通常是現場管理人員如工長、班組長等）制定，計劃自下而上匯總。
LPS系統用計劃工作完成百分比（Percent Plan Complete, 簡稱PPC）來測量計劃的執行情況，是用已完成的工作量除以計劃的工作量，用百分比來表示。PPC綜合了項目進度、執行策略、預算單位成本等指標，來衡量生產單元層次的計劃與控制水平，即每周工作計劃的執行情況。在保證計劃質量的前提下，PPC越高意味著工作的有效性和效率越高。
LPS系統的核心就是讓施工一線的基層團隊負責人（也就是最后一層做計劃并保證計劃實施的人）充分參與項目計劃的制定，通過保障末位計劃員負責的每個任務的按要求完成來保障整個項目計劃的按時、按價、按質和安全完成。
當天的工作結束之后，通過計算得到當天的PPC值，并解釋為什么有的工作沒能像預期的那樣完成。在PPC的基礎上調整計劃，將己完成的工作和未按計劃完成的工作都考慮進來，新的計劃會制訂出新的工期。
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